O setor financeiro luso alcançou uma das fases mais positivas que me lembro nos últimos três décadas

António Horta Osório, um dos banqueiros portugueses com a carreira mais notável até hoje, assumiu em agosto o cargo de vice-presidente não executivo do banco francês CCF – Crédit Commercial de France, uma filial do My Money Group, que por sua vez é controlada pelo fundo de private equity Cerberus Capital Management, onde também atua como consultor sênior.

Ele acumula outra nova posição no setor bancário, sendo membro do conselho de supervisão do polonês Velobank, que adquiriu em julho as operações de varejo do Citigroup na Polônia, e que também é de propriedade da Cerberus. Horta Osório ainda exerce funções como consultor sênior da Mediobanca e da gestora de private equity Precision Capital, que possui o Quintet Private Bank.

A experiência de Horta Osório no setor bancário é ampla. O ponto alto de sua trajetória foi liderar o Lloyds Banking Group por uma década, de 2011 a 2021, período em que foi amplamente reconhecido por ter reestabelecido a rentabilidade do banco britânico após um dos períodos mais difíceis de sua história, quando este recebeu apoio financeiro do governo britânico durante a crise financeira global de 2008-2009. Ele também foi presidente não executivo do extinto Credit Suisse, cargo do qual se demitiu antes do resgate que resultou na sua integração ao UBS.

Na rubrica semanal “O Decisor da semana”, Horta Osório compartilha sua trajetória como banqueiro, afirmando que não pretende voltar a ser diretor executivo, mas se mostra aberto a desafios que envolvam reverter a situação de empresas, uma vez que esse sempre foi seu forte.

Avalia a banca em Portugal, onde já teve um papel relevante como presidente do Santander de Negócios e do Santander Totta, como um dos melhores momentos dos últimos 30 anos.

António Horta Osório é defensor da “imigração inteligente”, com a proposta de acolher imigrantes qualificados que o país precisa. “É essencial começar a definir políticas de imigração claras, transparentes e em sintonia com as reais necessidades do mercado de trabalho”, salienta o gestor. Tal aviso vem à tona em um período em que a imigração surge como tema central nas discussões políticas.

Considera que a vice-presidência não executiva do banco francês CCF – Crédit Commercial de France representa o seu regresso à banca? Trata-se de um banco de dimensões modestas, face aos gigantes pelos quais já passou. Qual é o mandato para o banco francês?

A minha entrada na Administração do CCF e a recente inclusão no Conselho do Velobank, também de propriedade da Cerberus, ocorre em continuidade à minha colaboração como Advisor Senior da Cerberus, iniciada há mais de três anos. A Cerberus é uma das principais empresas de private equity do mundo, focando no setor financeiro. Ambos os bancos ocupam posições não executivas – no CCF sou vice-chairman e no Velobank sou membro do supervisory board. No caso do CCF, eu já estava intimamente envolvido com o banco desde a sua aquisição pela Cerberus ao HSBC, participando ativamente desse processo, e já passava cerca de três dias por mês em Paris participando de reuniões do Conselho e outros comitês desde a sua aquisição. A Cerberus manifestou interesse em que eu integrasse o Conselho desde o início, e decidi aceitar em julho passado.

Falar em regresso à banca não é o termo mais adequado, pois sou também senior advisor da Mediobanca e da Precision Capital há vários anos. Portanto, minha conexão com o setor bancário e financeiro sempre se manteve, apenas evolui para um papel diferente do que tinha nas últimas décadas; antes era CEO e agora sou Administrador não Executivo ou Advisor Senior.

Neste momento acumula cargos em três bancos (um francês, um polonês e um italiano) e ainda está na Precision Capital, que possui também um banco, o Quintet Private Bank. Não há incompatibilidade em estar em bancos diferentes num mundo financeiro que é global?

Esses bancos operam em mercados e segmentos distintos, assim a questão não se coloca. O CCF e o Velobank atuam no varejo na França e na Polônia, respetivamente; o Quintet Bank é um banco privado que opera no Luxemburgo, Alemanha, Países Baixos, Bélgica e Reino Unido, enquanto a Mediobanca é um banco de investimentos europeu.

“O Lloyds foi, sem dúvida, o maior desafio da minha carreira — pela escala do banco, pelo contexto extremamente exigente em que assumi funções e pela responsabilidade de devolver a instituição ao setor privado depois da intervenção do Estado e devolver o dinheiro aos contribuintes britânicos.”

Foi braço direito de Emílio e de Ana Botín durante quase 20 anos, até que aceitou o desafio de salvar o britânico Lloyds Bank da falência. Conseguiu que o banco nacionalizado durante a crise do subprime voltasse a ser totalmente privado, devolvendo ao Estado inglês todo o dinheiro dos contribuintes injetado na crise. O Lloyds foi o maior desafio da sua carreira?

O Lloyds foi, sem dúvida, o maior desafio da minha carreira — pela escala do banco, pelo ambiente extremamente exigente em que assumi funções, e pela responsabilidade de devolver a instituição ao setor privado após a intervenção do Estado, devolvendo o dinheiro aos contribuintes britânicos. Essa era a minha prioridade, restituir aos contribuintes britânicos as 20 bilhões de libras que tinham sido injetadas no banco o mais rápido possível. Conseguimos isso em 2017, com lucro, o que foi e é um motivo de grande orgulho para toda a equipe.

Olhando para trás, qual foi o cargo que mais gostou de desempenhar e por quê?

Gostei de todos os cargos executivos que exerci, resultantes de decisões bem ponderadas e discutidas com minha esposa, devido às importantes implicações que a maioria das posições implicava em mudanças de país ou alterações significativas na nossa vida familiar.

Construir o BSNP (Banco Santander de Negócios Portugal) do zero aos 29 anos, junto com um grupo de amigos excepcionalmente competentes, foi uma experiência extraordinária e repleta de desafios, que me deixou por várias vezes “fora de pé”, mas que me desenvolveu consideravelmente.

Dar início às operações de varejo do Santander no Brasil aos 32 anos também foi uma experiência enriquecedora em um país que, para nós portugueses, tem muitas afinidades culturais, começando pela língua. Fui acompanhado por oito portugueses e seis espanhóis e ouvíamos frequentemente a pergunta se éramos do banco de Santo André (uma cidade próxima a São Paulo) quando dizíamos que éramos do Banco Santander! Tínhamos que enfrentar a crise asiática de 1997, o default da Rússia em 1998 e a desvalorização do real frente ao dólar de 1,2 para cerca de 5 reais por dólar em 1999, eventos que causaram crises profundas na economia e nos mercados financeiros brasileiros, mas que me prepararam muito bem para a grande crise financeira de 2008.

Atualmente, o Santander é o maior braço estrangeiro no Brasil e o Brasil é, de longe, o maior gerador de resultados para o Grupo Santander.

“Continuo a trabalhar em média cinco dias por semana, dez horas por dia, mas com 15% do estresse que tinha como executivo.”

Gostaria de voltar à banca como gestor executivo?

Costumo dizer que na vida há um momento para tudo e que o importante é agir no tempo certo, e então olhar para trás e sentir-se realizado com o que foi alcançado.

Após uma década no Lloyds, um período intensamente gratificante e de grandes desafios, percebi que o ciclo de recuperação e transformação havia chegado ao fim, e portanto, que passar a funções não executivas era um passo lógico e natural. Sempre afirmei que as pessoas não devem se perpetuar em seus cargos; as empresas se beneficiam de novas perspectivas e os executivos de novos desafios.

Agora que já se passaram quatro anos desde que adotei essa decisão, posso afirmar que foi claramente a escolha certa. Tenho apreciado muito trabalhar em setores e com empresas que admiro, fazendo aquilo que mais gosto, como Mentor, Advisor Senior, Presidente do Conselho ou Administrador Não Executivo, compartilhando minha experiência em gestão e liderança em áreas além da banca, especialmente na Saúde, o que me permite ter uma visão mais ampla do mundo e utilizar minha experiência anterior para ajudar no desenvolvimento de projetos que aprecio e onde posso agregar valor. Além disso, continuo a trabalhar em média cinco dias por semana, dez horas por dia, mas com 15% do estresse que tinha como executivo.

“O sistema bancário português está num dos melhores momentos de que me recordo nos últimos 30 anos.”

Como banqueiro que sempre foi, como vê a compra do Novobanco pelo grupo francês BPCE?

A venda do Novobanco aos franceses do BPCE foi, na minha opinião, positiva para o banco, para o sistema financeiro e seus clientes, e para o país como um todo.

É benéfico, como o ministro das Finanças mencionou na época, evitar uma concentração excessiva da propriedade do setor bancário em um único país. Nesse sentido, os franceses têm pouca presença na banca portuguesa. O BPCE é o segundo maior banco francês em termos de capital e o quarto maior na Europa, possuindo uma cultura descentralizada e uma forte conexão com os clientes, o que parece muito positivo tanto para o Novobanco quanto para seus clientes. Além disso, o BPCE elegeu Portugal como seu segundo mercado principal na Europa, o que demonstra o interesse crescente do país em relação ao investimento direto estrangeiro.

Quais os desafios para o setor bancário? Acha que a consolidação do setor bancário já está em um nível elevado, ou ainda há espaço para mais?

O sistema financeiro português é robusto, os bancos estão bem capitalizados, com índices de capital muito positivos, baixas taxas de inadimplência e bons níveis de liquidez. Além disso, oferecem serviços de qualidade e altos níveis de eficiência. Já afirmei que o sistema bancário português está em um dos melhores momentos de que me recordo nos últimos 30 anos.

Dar a volta a situações adversas sempre foi a sua especialidade; você continua à procura desses desafios nos investimentos que busca fazer?

É verdade, essa sempre foi a minha especialidade, sempre em colaboração com o que considero grandes equipes ou “núcleos duros”, pois sempre foi um trabalho em equipe. Se surgirem novas oportunidades desse tipo, estarei sempre disponível para avaliá-las.

Durante sua tentativa de recuperar o Lloyds Banking, você começou a dormir cada vez menos e a trabalhar mais, o que resultou em um grave episódio de “burn-out”. O que mudou em sua vida a partir disso?

O episódio de exaustão no Lloyds foi um momento muito difícil, mas também um ponto de virada significativo na minha vida pessoal e profissional. Percebi que ninguém é imune ao estresse prolongado, independentemente da experiência ou resiliência, e ganhei uma sensibilidade muito maior em relação às questões de saúde mental. Naquele tempo, ninguém na City havia deixado funções de liderança por motivos de saúde mental e retornado. Eu tive essa oportunidade e senti que deveria usar meu exemplo para ajudar.

Comecei a fazer isso dentro do próprio Lloyds, trabalhando para eliminar o estigma em torno do tema. Lançamos um programa de prevenção da saúde mental que começou com a comissão executiva — com iniciativas de nutrição, melhoria do sono, mindfulness, exercício físico — e que foi posteriormente expandido para os 70 mil colaboradores através de um aplicativo dedicado. Realizei vários eventos internos, falei abertamente sobre o que me aconteceu, e o tema deixou de ser tabu dentro do banco. Sinto um grande orgulho de ter transformado um problema pessoal em uma oportunidade para melhorar o bem-estar dos colaboradores e, de alguma forma, contribuir para a mudança da percepção pública sobre essa temática no Reino Unido. Posteriormente, concedi entrevistas, incluindo uma ao The Times, para ressaltar que a saúde mental é tão importante quanto a saúde física: pode e deve ser tratada sem estigma, e que retornar é possível.

No aspecto pessoal, já tinha hábitos de vida saudáveis e isso me ajudou na recuperação. No entanto, mudei significativamente a gestão da minha agenda e como equilibro prioridades. Hoje, faço questão de ter intervalos regulares entre reuniões, organizo minha agenda com quatro semanas de antecedência, garantindo sempre tempo livre nas semanas 3 e 4 para assuntos importantes ou urgentes que possam surgir, dou especial atenção às horas de sono e não vivo constantemente em um “pico” de intensidade de trabalho.

Que conselhos deixa aos gestores para evitarem burn-out?

Meu conselho aos gestores é simples: não ignorem os sinais, não confundam resistência com invulnerabilidade e criem condições nas suas organizações para que as pessoas se sintam apoiadas. A saúde mental deve ser vista como parte integral da liderança, sendo abordada com a mesma naturalidade que fazemos com a saúde física.

“É importante começar por definir políticas de imigração claras, transparentes e alinhadas com as necessidades reais dos mercados de trabalho.”

Você tem defendido a imigração inteligente, ou seja, acolher os imigrantes que precisamos e que temos condições de receber. Numa época em que o tema está em pauta, mantém sua opinião? Que conselhos deixa aos governos da Europa?

A Europa, e Portugal em particular, enfrenta profundos desafios demográficos, com escassez de talentos em diversas áreas e a necessidade de trabalhadores qualificados e não qualificados. A questão não é “se” devemos acolher imigração, mas sim “como”.

A imigração (assim como evitar que nossos jovens precisem emigrar) é fundamental para o crescimento econômico, a sustentabilidade demográfica e o funcionamento adequado de setores chave de nossas economias. Sempre defendi a imigração inteligente: acolher pessoas com as qualificações que realmente precisamos e para as quais temos condições de integração cultural dignas e efetivas.

É vital começar a definir políticas de imigração claras, transparentes e que estejam em linha com as necessidades reais do mercado de trabalho. Em segundo lugar, garantir que há capacidade de integração — desde o ensino da língua até o acesso a moradia, saúde e educação — pois a integração é o que transforma a imigração em valor econômico e social. E, por último, comunicar claramente à população: explicar por que a imigração é necessária, quais são os critérios e quais os benefícios.

Acredito que se essas três dimensões funcionarem em conjunto, a imigração deixa de ser um tema polarizador e passa a ser um motor de progresso.

Qual a citação em que se revê?

Vou citar três que dialogam entre si: “Tudo vale a pena se a alma não é pequena”; “Se não se tem objetivos com ambição, a única certeza é que não serão atingidos”; “Sorte é a combinação de preparação e oportunidade”.